“保險+養老”漸成保險業標配的趨勢下，保險公司跨界布局養老社區的越來越多。而在養老社區“盈利魔咒”之下，不少保險公司布局養老社區的步伐略顯吃力。

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為什么地產或保險公司做養老社區普遍面臨盈利難題，而專業養老機構卻未見這么難？近日，在第二屆中國保險養老融合與發展論壇上，關于險企跨界布局養老社區的優勢和難點成為重要討論內容，多位人士分享了業務探索中的思考。

養老需求離不開“家庭”

論壇上的重頭戲之一，是大家保險集團聯合尼爾森IQ發布《2023年中國商業養老服務供需洞察白皮書》，這是大家保險連續第三年開展中國城市養老服務需求調查。今年《白皮書》基于對城市老人及家庭的深入訪談和調研形成，覆蓋全國25個省（區、市）的1526名中老年城市居民。相較前兩年，今年調研更注重“家庭”因素，對以家庭為單位的商業化養老服務需求特征作了梳理。

《白皮書》顯示，新時代養老對親情期待高。我國城市老人家庭呈現典型結構：雙老攜子獨孫，靠子女養老難以維系。89%老年人傾向與子女“同城不同住”，保持獨立的同時渴望親情，44%希望子女經常探望。

據《白皮書》，40%城市老年人已經開始規劃養老生活，健康、親情友情、自由是理想養老生活必備“三大件”。基于此，盡管選擇傳統居家養老的占比依舊最高（72%），但選擇機構養老（CCRC持續照料退休社區）的比例也已超過21%，父母與子女理想的養老機構要“離子女近、離醫院近”，75%老年人聽說過CCRC，三成中年人實地探訪過CCRC。

城市老年人養老資產儲備多元化，63%除退休工資外還涵蓋存款理財產品、房租收入、養老年金及保險產品等。城市老人對養老資金的分配呈現“4222”結構特征，即41%用于日常開支，26%用于醫療開支，18%用于護理開支，15%用于品質開支。入住養老機構一般由老人自主決策、子女支持，但雙方均愿為此買單。

《白皮書》按“滿巢期-離巢期-空巢期”的家庭生命周期，為城市家庭提供了商業養老服務解決思路。為應對退休后25年以上的養老生活，城市家庭可根據“4222”開支結構儲備養老資金。三代人同住的“滿巢期”，可選擇居家養老或旅居養老；孫輩離家的“離巢期”家庭，可選擇居家養老或尋求專業養老機構幫助照顧失能或失智老人；老人獨居的“空巢期”，接受專業養老機構的身體和心理方面的照顧將是合理選擇。

在論壇上，大家保險集團臨時負責人、副總經理羅勝從傳統的“家”文化角度，分享了他的思考。他認為，在傳統家文化之下，老人戀家是自然的文化本能，這也是居家養老為普遍首選的原因之一。現代社會，由“社會養老”來一定程度替代“家庭養老”時，如何解決家感或孝道缺失，是一個大課題。他也認為，離孩子和熟悉的生活圈子近的城心養老，能在一定程度上解決家缺失的問題。

跨界做養老機構要重視“賬本”

在論壇圓桌環節，不同養老機構的負責人，談了保險與養老社區融合發展的問題，其中之一便是盈利難、盈利周期長的問題。

首開寸草總經理王小龍結合十多年專業養老機構運營經驗稱，做養老服務非常難，原因在于養老服務是一個系統，而非簡單的吃住類服務。他介紹，首開寸草養老機構有“金木水火土”系統，涉及價值理念、企業文化、規劃設計、運營管控和人才選育等方面。在整個系統中，考慮把服務做好還不夠，還要考慮投入和效益的關系。

王小龍提到，養老機構的規劃設計非常重要，要“算賬”。他直言，如果規劃設計測算和實際的運營協調不好，“投入的是個皇宮，最后會是賠個底兒掉”。他相信，只要練好內功，把工作扎實，把系統做到位，保險業在養老服務上就會越來越好。

對于盈利的問題，大家保險集團總經理助理兼大家健投總經理湯寧稱，從實踐看，往往是地產系或保險系養老不得不面對“養老不賺錢魔咒”，而養老產業中的很多專業養老機構卻并非如此。

他認為，造成保險公司做養老盈利難的癥結之一在于，養老機構的規模過于龐大，以至于銷售能力無法跟上養老機構規模增長。

“在業內，一年能夠去化300個床位的養老機構，其實已經是銷售能力的天花板了。我們的養老社區如果有上千張或者更多床位，也意味著一年兩年我們有接近1000張床位空在那兒。等五六年住滿之后，再用后面的經營去彌補前期累積的虧損，實際上會讓周期非常長。”湯寧坦言。

湯寧認為，保險公司布局養老機構的規模，要服從于自身銷售能力天花板，服從于財務模型，而不是讓財務模型去順應養老機構規模大小。

“相對來說，對有兩三百張床位的中型養老機構來說，只要我們的銷售能力匹配得上，我們基本上快的一年、慢的兩年就能去化。一旦去化完成之后，我們就會形成穩定的收入，這一點對做養老的人來說是非常重要的，”湯寧說，這對項目本身的自循環非常有好處。

這方面大家保險已有一定經驗。大家保險探索“城心醫養”模式三年半時間，截至今年上半年，該集團旗下最早開業運營的大家的家·北京朝陽城心醫養社區入住率超94%，北京已開業的兩個城心社區入住率平均85%。

此前大家保險曾透露，入住率75%左右能夠實現運營平衡。大家保險集團董事長何肖鋒坦言，大家保險在養老這條路上是認真的，規劃了藍圖。不過，盡管其戰略堅定，但沒有在一開始就投入巨大或大面積推開，而是穩起步，通過小樣本試點實戰優化再加快鋪開。一個重要原因是，注重財務的可持續性，希望通過精細化管理增收節支，加快資金回流，盡快實現養老社區的財務自平衡。

避免一個誤區：過度建設服務能力

保險公司現在已經是布局養老社區的主力之一。其通過開發建設、租賃改造、外部合作等形式投資養老社區，提供醫療、康復、護理等一系列服務，以“保險+月費”的主要形式，用服務推動保單銷售。

對于保險做養老的優勢，業界已有共識。《白皮書》顯示，保險與養老業務契合度高，保險客戶體量大且與養老適配度高，保險公司資金規模大、周期長、注重長期回報，與養老社區現金流要求吻合。

不過，保險做養老屬于跨界，過程中面臨不少新領域。從工程建設，到酒店管理、居住環境，再到醫療、康復、膳食、心靈慰藉、文化娛樂等等。

湯寧分析了布局養老社區的服務可持續性問題。他認為，現在行業在養老大命題下提供服務，可能走入了“過度”的誤區。養老行業涉及諸多跨領域行業，每個行業的井深都非常深，是靠一支團隊無法覆蓋的。因此，保險公司做養老社區，不能什么事兒都自己去做，要明確自己的能力圈而不出圈。

“就像保險做養老應該賦能保險一樣，我們提供的服務應該是賦能養老的，我們的服務不應該脫離養老客戶的需求。”湯寧說，保險公司做養老社區的資源整合能力要大于服務創造能力。重要的是整合現有資源為長者所用，而不是從0到1再造一個新的服務，要避免踏入自身非專業的未知領域去。

服務的可持續性也與保險公司養老投入和效益相關。據大家保險測算，其城心社區能達到3.5%左右的內部收益率（IRR），現金回報20年，是中等收益標準的投資品種。

責編：楊喻程

校對：王錦程

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